planirovanie

Как планировать деятельность и в чем залог будущего успеха.

Рутинные дела • 1284 Просмотров

В этой статье я расскажу простую технику планирования коммерческой деятельности, которая поможет вам сделать все расчеты, структурировать и связать воедино все процессы и тем самым изначально заложить успех любого вашего проекта. Эта моя технология универсальна, применима и к действующему бизнесу, и к стартапам. Она не требует особых знаний, интуитивно понятна и гениально проста.

Изучите данный материал, ничего не пропуская и, уверяю, отныне на свой бизнес вы будете смотреть уже другими глазами!

Краткая преамбула:

Вопреки представлениям окружающих, моя деятельность как консультанта – самая скучная в мире. Я не шучу. Это потому, что моя работа – анализ и помощь в устранении, чаще всего, одних и тех же ошибок.

«…Да какие там планы…» – слышу я регулярно. «… Как мы можем что-то планировать, когда кризис на дворе? Поставщики меняют цены, заказчики капризничают и требуют скидки – никакой стабильности! Мы не знаем, что нас ждет завтра…»

М-мда… Не зря говорят – кризис в головах. Общаясь со своими клиентами, убеждаюсь в этом регулярно (да простят они мне такое суждение ))…

Вот казалось бы, работает производственная компания уже много лет, вырастили производство, обучили людей, наработали клиентскую базу. Только вот анализировать и планировать свою деятельность так и не научились. А без этого построить эффективную работу предприятия просто нереально.

В «жирное» время так существовать еще можно. Если бизнес рентабелен сам по себе, то показатели скроют неэффективность деятельности. Но вот как только на рынке начинаются колебания, затрагивающие интересы конечных потребителей, у такого предприятия начинаются проблемы. Вся неэффективность вылезает наружу – проблемы обостряются, узкие места становятся еще уже, издержки возрастают, и компания оказывается в бедственном положении.

Дальше все как всегда… обеспокоенное руководство начинает сокращать расходы, делать кадровые перестановки и принимать хаотичные решения, пытаясь вернуть прежние показатели деятельности.

apokalipsisПервыми, как правило, под удар попадают рекламный бюджет, фонд ЗП, руководители коммерческой службы и непрофильные подразделения, что запускает стандартный сценарий локального апокалипсиса.

Руководители и собственники своими руками загоняют бизнес в тупик, нередко переходя черту невозврата. К сожалению, понимают они это лишь тогда, когда становится слишком поздно, ведь просчитать риски заранее не представляется возможным. Такое состояние компании – обычный результат, когда в ней нет четкого планирования задач. Ни стратегических, ни тактических, ни операционных.

———
Подробно, буквально » на пальцах», о распределении стратегических, тактических и операционных задач в компании я уже рассказывал в короткой занимательной статье
«Искусство делегирования полномочий в бизнесе»
———

Пусть ваши первые планы будут не идеально выстроены, неважно проработаны, но они незамедлительно принесут свои плоды – помогут структурировать деятельность компании. Вы увидите все процессы наглядно, сможете сократить расходы без ущерба для дела, проработать узкие места, выстроить в единый механизм все бизнес-процессы и отладить их эффективное взаимодействие. В этом залог  будущего успеха и стабильности.

Как быстро и просто спланировать всю деятельность. Практика.

Ну, во первых — с чего начать? От чего отталкиваться? От производственных мощностей? От существующих продаж? От докризисных показателей? Можно попробовать, только это точно путь в никуда. Ничего не выйдет. Это сведет все последующие усилия на нет. И-и-и?

Планирование деятельности.Побуду немного «капитаном-очевидность». Ничего, мне не привыкать… )) А вы наберитесь терпения и просто прочтите.

Многие, погрязнув в каждодневной рутине своих проблем, забывают даже самое очевидное – зачем они создавали бизнес. Их деятельность нередко перетекает в «работу-ради-работы». Все блага, ради которых затевался проект, задвинуты в дальний угол, а на первом плане стоят второстепенные задачи. Приходится возвращать к реальности. Ау-у-у?! Очнитесь! Протрите глаза, вспомните о своих мечтах и спланируйте их осуществление!

Все же просто. Грамотное стратегическое планирование – всегда планирование достижения базовой цели. То есть: НАЧАЛО планируйте С КОНЦА.

Вспомните, зачем создавался этот бизнес? Ответ очевиден – с целью получения прибыли акционерами. Все процессы в компании, все действия сотрудников, от «топов» до уборщиц, и все усилия должны быть направлены на достижение этой цели! Если вы видите, что что-то не соответствует этой задаче – вон, на помойку!

Предположим, что у вас небольшая производственная компания. Практическая модель планирования деятельности будет выглядеть так:

1 ЭТАП. Постановка личной базовой цели.

а) Решите, сколько, по-вашему, эта компания может приносить вам прибыли по максимуму? Не маржи, не в целом, а уже чистой прибыли, конкретно вам в карман ежемесячно? Не скромничайте, но и не перегибайте, цифра должна быть потенциально достижимой.
б) Определите вторую сумму — минимум, ради которого вы вообще готовы заниматься этой компанией. То есть определите минимальную рентабельность для себя, как собственник.
в) Сложите обе полученные цифры и разделите пополам. Полученная сумма – это средняя продуктивность вашего бизнеса, и отныне – ваша ЛИЧНАЯ БАЗОВАЯ ЦЕЛЬ. (далее ЛБЦ)

Представьте себе, что вы ежемесячно получаете эти деньги в качестве дивидендов. Если ощущения комфортны, значит, вы не ошиблись в начальных суммах.   Идем дальше.

2 ЭТАП. Расчет и постановка базовой цели компании.

г) Рассчитайте как можно точнее, в какую сумму вам обходится содержание компании. Учтите все постоянные и переменные расходы за квартал и разделите на 3 месяца. Получится средняя СТОИМОСТЬ СОДЕРЖАНИЯ КОМПАНИИ в месяц.

д) Поднимите статистику своих продаж за последний квартал. Вычислите в процентном соотношении, какую долю от общей прибыли приносит компании каждый вид продукции за месяц, а затем и сколько прибыли приносит вам каждая единица продукции каждого вида.

е) Сделайте расчет, сколько единиц товара каждого вида компания должна продавать ежемесячно, чтобы получить выручку, после уплаты из которой всех обязательных и переменных расходов, налогов, кредитов и пр., вы получите сумму ЛБЦ в свой карман. Производство и реализация данного объема продукции по каждому виду – это и будет БАЗОВАЯ ЦЕЛЬ КОМПАНИИ. (далее БЦК)

3 ЭТАП. Определение «узких мест» и потенциала достижения БЦК.

ж) Оцените емкость рынка вашей продукции. Есть ли спрос на объем продукции БЦК в вашем городе, в стране, в мире? Не думайте пока о конкуренции, ее отсутствие – не залог успеха. Если есть спрос – можно работать. Если нет – продумайте дополнительные виды продукции, которые обеспечат выход прибыли на уровень БЦК.

з) Произведите расчет мощностей производства. В состоянии ли оно производить необходимое для БЦК количество продукции, используя до 75% мощности? Если да — отлично. Если нет – вот вам первое узкое место вашей компании и возможный вектор развития производства (планируйте деятельность, всегда оставляя запас мощности 25%).

4 ЭТАП. Постановка задач и БЦК.

и) Соберите руководителей подразделений и доведите до них БЦК. Разъясните цели и задачи каждого подразделения конкретно, опираясь на свои расчеты и экономику здравого смысла.

Если ваши реальные показатели сегодня совсем уж далеки от БЦК, не пугайте людей, лучше разработайте и озвучьте им пока промежуточную, более реалистичную цель (а еще устройте мозговой штурм в виде игры, на тему «Как мы можем достигнуть показателей БЦК». Нередко в такие моменты рождаются простые и гениальные решения, решаются самые острые проблемы). Пусть каждый выскажется.

Дайте задание каждому руководителю подготовить календарный план достижения нужных показателей его подразделением, с перечнем недостающих ресурсов (персонал, рабочие места, оборудование и пр.) и назначьте каждому дату индивидуального доклада.

к) Переговорите с каждым руководителем подразделений индивидуально. Задача – выяснить возможности, препятствия и желание достигать БЦК.

Если сотрудник подходит к поставленной задаче конструктивно, он предложит деятельный план достижения своих показателей БЦК. С ним можно работать. Если же юлит, уходит в лирику, пытаясь доказать, что такие цели не выполнимы, потому, что «все плохо», а конкретных предложений не вносит – это слабое звено вашей компании. Я советую этого сотрудника заменить, несмотря ни на какие прежние заслуги и личные симпатии, пока он не стал якорем для всех процессов.

5 ЭТАП. Корректировка деятельности.

л) Оцените, что удалось добиться за первый месяц. Насколько вы приблизились к БЦК?

Всегда нужна корректировка задач, ведь адекватно спланировать всю деятельность на годы вперед невозможно. Менять можно все, кроме ЛБЦ. Помните, это основа, ради которой вы и строите свой бизнес.

sabotajСтандартные проблемы достижения базовых целей.

♦ Поверхностные расчеты ведут к размытости результатов. Трудно корректировать то, что не имеет четких границ.
Решение простое – чем тщательнее вы подойдете к первичным расчетам, чем глубже проработаете все цифры и задачи для подчиненных – тем проще и быстрее достигнете БЦК.

♦ Персонал саботирует любые изменения. Сотрудники всех уровней давно приспособились к своей роли и создали себе «уютный мирок». Любые ваши изменения выводят их из зоны этого комфорта, и они стремятся туда вернуться. Поэтому всеми силами, часто сами того не сознавая, саботируют процессы. Они рады бы зарабатывать для вас больше денег, но только при условии, что ничего в их этом мирке не изменится. А так не бывает. Если мы хотим получить новый результат – придется сначала изменить процесс.
Профилактика проблемы: сразу дайте понять, что ваши новые решения – это не минутная блажь, которая сама по себе рассосется через неделю, а серьезная базовая парадигма. Установите тщательный детальный календарный контроль. Не просто ставьте задачу и проверяйте результат, а контролируйте процесс, пока не убедитесь в стабильной положительной динамике. Несогласных – за борт. Придут новые и адаптируются уже при новых условиях и задачах.

♦ Можно самому погрязнуть в «ручной» работе. Любые значимые изменения требуют повышенного личного внимания.
Как это предупредить – не берите на контроль все. Ваша задача – стратегическое планирование и контроль. Если кто-то из руководителей подразделений не справляется – разберитесь почему. Или помогите, или замените, не перекладывая работу на себя.

♦ Работа не выстраивается на низком уровне. Руководители подразделений не могут найти подход к решению поставленных задач или не умеют эффективно управлять исполнителями.
Решение: тестирование на профпригодность, индивидуальные консультации, тренинги, коуч-обучение.

Ну вот, в общих чертах и все о планировании деятельности. Кратко, насколько это было возможно.

Я знаю точно, кое-кто вообще побоится что-то радикально менять, дабы не разрушить то хрупкое состояние, что есть сейчас и будет сидеть в ожидании, что кризис сам как-то рассосется, и все станет как раньше. Нет, не станет. И чем раньше вы это поймете, тем больше у вашей компании шансов остаться в игре.

Мир изменился и больше никогда таким, как до кризиса, санкций и пр., уже не будет. Это факт, который нужно принять.

В новом состоянии экономики рынки тоже меняются. Те методы и приемы, что работали еще пару лет назад и приносили стабильные плоды, сегодня уже можно забыть. Залогом успеха всегда будет способность идти в ногу со временем.

Не ждите ничего от президента и кабинета министров, от доллара и цены на нефть, погоды или инопланетян. Просто стройте работу своей компании, исходя из нынешней ситуации, заранее закладывая успех, загодя планируя его в своей деятельности.

 

 

Количество комментариев: 5

  1. Владимир says:

    Еще одна дельная статья. Очень актуально и интуитивно понятно. Самое главное, что не требуется никаких затрат для улучшения, с денгами совсем тоска. За это спасибо! Можно с вами пообщаться индивидуально?

  2. Larry Ru says:

    Рад, что моя статья оказалась полезна.
    Владимир! Войдите в раздел «Контакты» этого сайта и свяжитесь со мной любым удобным Вам способом, пообщаемся.

  3. Остап says:

    Афигеть! В этой статье я получил больше, чем за месяц бизнескоучинга у своего гуру.
    Прочитал, и сижу делаю сейчас прямо по пунктам и картина бизнеса меняется прям на глазах. Подписался на статьи!

  4. Вероника says:

    Спасибо за полезные хорошие статьи

  5. Палыч says:

    Хочу сказать спасибо. Эта статья учебник для меня. Внедряю сечас это все у себя. Трудно это много народу пришлось менять, но результаты пошли сразу. С партнером ругаемся теперь меньше он тоже проникся.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

« »